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Branchen Lösungen
Selbstorganisierte Teams
Selbstorganisierte Teams sind der Kern der agilen Arbeitsorganisation.
Was ist der passende Rahmen für Selbstorganisation.
Diese Art der Organisation steht im klaren Gegensatz zu klassisch hierarchisch organisierten Unternehmen, in denen Entscheidungen von einer Führungskraft getroffen werden und das Team diesen folgt.
Wenn agile Arbeitsmodelle und selbstorganisierte Teams eingeführt werden, bedarf es einem radikale Wandel in der Unternehmensorganisation. Auf der einen Seite für die Mitarbeiter*innen, denn sie müssen deutlich mehr Verantwortung übernehmen und können und müssen mehr gestalten. Auf der anderen Seite müssen sich vor allem die Führungskräfte darauf einlassen, diese Verantwortung abzugeben.

Auf dem Weg hin zu einem selbstorganisierten Team ist aus unserer Sicht ein essentieller Faktor, dass das Team sich gut kennt und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit möglich ist. Dies erfordert nicht nur die Einführung von Strukturen und Abläufen, sondern vor allem Arbeit an sich selbst und am Zusammenwirken im Team.
Natürlich müssen aber auch die Strukturen und Abläufe in Unternehmen ermöglichen, dass ein selbstorganisiertes Team auch wirklich so arbeiten kann.

Die Charakteristika selbstorganisierter Teams zeigen deutlich, dass diese zwar viele Freiheiten haben müssen, sich aber nicht in einem regelfreien Raum bewegen. Ganz im Gegenteil, bestimmte Regeln und Vereinbarungen sind sogar notwendig, wenn ihr selbstorganisiert arbeiten wollt. Nur so hat euer Team die nötige Klarheit über ihren Freiraum und kann wirklich eigenständig agieren.
Neben der Klarheit über Entscheidungskompetenzen ist auch eine klare Unternehmensstrategie hilfreich. An dieser können sich die Teams orientieren und eigene Ziele ableiten.
Auch Selbstorganisierte Teams brauchen Führung
Auch in Bezug auf Führung ist ein verändertes Verständnis notwendig, wenn Teams selbstorganisiert arbeiten. In einer agilen Organisation mit selbstorganisierten Teams müssen Führungskräfte lernen, Verantwortung für operatives und für bestimmte Entscheidungen abzugeben. Vielmehr nehmen sie die Rolle von echten Leadern und „Möglichmachern“ ein.

Aber keine Angst liebe Führungskräfte, es bleibt genug zu tun! Ihr könnt euch aus dem operativen Tagesgeschäft zurückziehen und dafür mehr an strategischen Zielen arbeiten. Ihr haltet den Teams den Rücken frei und schafft für sie Freiräume. Außerdem könnt ihr euch auf eine, aus unserer Sicht, Kernaufgabe von Führung konzentrieren: Menschen und ihre Entwicklung.

Selbstorganisation bedeutet also in keinem Fall, dass keine Führung mehr nötig ist. Diese verteilt sich einfach nur anders. Am Beispiel einer Scrum Organisation kann man dies veranschaulichen. Dabei haben wir verschiedene „Führungskräfte“, die in sehr unterschiedlichen Bereichen die Hauptverantwortung übernehmen:
  • Ein Scrum Master führt im Sinne eines Coaches. Er*sie vermittelt dem Entwicklungsteam Techniken zur Selbstorganisation und Weiterentwicklung.
  • Ein Product Owner führt in einem relativ klassischen Sinne einer fachlichen Führungskraft. Er*sie trägt die Ergebnisverantwortung und ist außerdem für Zielsetzungen, Entscheidungsfindungen und Aufgabenmanagement verantwortlich.
  • Daneben kann es weitere Führungskräfte, wie z.B. eine Geschäfts- oder Abteilungsleitung geben. Diese geben das größere Ziel vor und das Scrum Team trägt zu dessen Erreichung bei.
Der Unterschied zu einem klassischen Führungsverständnis: Diese Führungsrollen haben die Aufgabe das Team zu unterstützen und einen Rahmen vorzugeben, sodass es störungsfrei und selbstorganisiert arbeiten kann. Sie sind nicht dafür zuständig, dem Team vorzugeben, wie es an das gesetzte Ziel kommt.

Mehrwert
Welchen Mehrwert bieten uns selbstorganisierte Teams?
In vielen Fällen ist eine Organisation in selbstorganisierten Teams sinnvoll. Besonders in sehr komplexen Umfeldern kann eine Führungskraft nicht mehr alle Themen fachlich überblicken und Entscheidungen gut informiert treffen.
Deshalb sollten die Entscheidungen vielmehr dort getroffen werden, wo sie anfallen und von denen, die den tiefsten Einblick in die Themen haben. Das fällt positiv fürs Unternehmen aus, denn so können bessere Entscheidungen getroffen werden.

Ein weiterer Vorteil von selbstorganisierten Teams ist oft die beobachtete Steigerung von Motivation und Engagement. Und das ist doch auch irgendwie klar, oder? Wenn Mitarbeiter*innen selbst mitgestalten können, anstatt nur Handlanger für Aufträge von „denen da oben“ zu sein, motiviert das.
Teamarten
Es gibt verschiedene Möglichkeiten ein Team aufzubauen, dies ist auch abhängig von der Notwendigkeit der Teams.
Welche Risiken verbergen sich dahinter?
Auf der anderen Seite sind wir uns aber auch bewusst, dass nicht jede*r Verantwortung übernehmen möchte. Außerdem ist es insbesondere zu Beginn für Menschen oft sehr schwer, die eigene Arbeit selbst zu organisieren und mit Verantwortung umzugehen.
Wenn Sie den Weg durchlaufen und Ihre Struktur zur Selbstorganisation anpassen, ist das keineswegs ein leichter und schneller Weg. Es ist nicht damit getan ein agiles Framework einzuführen. Vielmehr ist es ein langer Lern- und Entwicklungsprozess, in dem eine positive Fehlerkultur dazu beiträgt, dass die Mitarbeiter*innen wachsen können.
Wir erleben, dass die radikale Umstellung von klassischer Führung zur Selbstorganisation oftmals ein Vakuum entstehen lässt. In diesem Zeitpunkt ist für niemanden so richtig klar, wer was macht und entscheidet. Wir empfehlen euch daher, euch der Selbstorganisation eher schrittweise zu nähern. Auch eine enge Begleitung dieser Veränderung durch z.B. agile Coaches kann helfen.

Bei einer schrittweisen oder erst einmal nur teilweisen Einführung von Selbstorganisation kann es jedoch auch zu Spannungen kommen. Einzelne Teams, die in ansonsten hierarchischen Organisation selbstorganisiert arbeiten, stoßen schnell an ihre Grenzen. Wenn die Umwelt anders arbeitet als das eigene Team, führt das häufig zu Frustration. Das Team könnte möglicherweise den Glauben an die Selbstorganisation verlieren. Für eine optimale Umsetzung ist es wichtig, dass ihr den Wirkungsgrad der selbstorganisierten Teams so hoch wie möglich haltet. Definiert außerdem klare Spielregeln für die Umwelt und deren Umgang mit diesen Teams. Es gilt außerdem herauszufinden, ob und in welcher Form selbstorganisierte Teams wirklich sinnvoll für eine Organisation oder einen Bereich sind.

Alles, was wir hier ansprechen, sind lediglich Ansätze, die ausprobiert werden können. Es gibt leider, wie so oft, kein Patentrezept. Jedes Unternehmen muss hier den eigenen Weg finden. Tut das, was sich für Ihre Organisation gut und sich richtig anfühlt und wodurch eure Mitarbeiter*innen effektiv und mit großer Motivation zusammenarbeiten.
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